作者据自己工作经验分享了一套运营团队的管理方法:项目制管理。与大家分享,希望对大家的工作能够带来一些帮助。

高效管理方法:项目制运营团队管理

最近有很多关于运营职业成长的讨论,特别是“运营经理”这个词,差点捧着那篇文章去找HR谈谈涨工资的问题。在运营岗位上历经几年的风雨,也许不会被晒的脸黑,但是一定会被陶冶成腹黑。

无论是“全栈运营”还是“运营经理”,可能有过几年运营经验之后,都会面临一个问题,成为团队Leader,管理运营团队。

成为Leader本来是挺好的一件事,为什么说的苦大仇深一样呢?回想一下,刚入行的时候你是怎么咒骂你的领导的?

曾经,你可能有过这些怨言:

用户又不是我妈,想来就能来吗?

领导你别瞎逼逼,你行你上啊!

能不能不扯淡,你要的感觉到底是什么?

别人家活动刷屏,看人家是什么资源?

一篇文章带来百万流量?那我就去创业好了!

……

每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋,如果再来一次百年不遇的洪水,光靠运营人的牢骚都能堵住决口的大堤。

成为Leader,你可能还会面临这些问题:

老板啊,指标订那么高,逼我离职么?

同事啊,你要能配合点,就是再生父母!

下属啊,沟通了3个小时,你咋还不懂呢?

面对关键指标的压力,面对部门协作的问题,这些都还好说,如果团队不给力,拖慢你的节奏,降低你的效率,本来自己5分钟能写好的文案,人家就能给你改个几十版还入不了眼,怎么办?

每个运营人的心底都充满了咆哮的声音,为什么?

因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的,所以你也告诉不了别人!

运营不像流水线生产,不像软件开发,零件怎么装,代码怎么写,都有明确的方法和技巧,但是运营呢?谁来告诉我“一定”要怎么做?运营有一定的规律,但是并不是“可复制”的规律。

在我的运营职业历程中,有过和几个团队共事的经历,面对不同的项目,不同的用户,不同的产品和不同的团队成员,在管理上都有一些问题,磕磕绊绊过了几年,逐渐发现“项目制”管理是适合运营团队管理的方式之一。

什么是项目制管理?

破整为零,将整体运营工作分割为一个个小项目,设置项目目标和时间节点,让运营工作更清晰。

项目团队可以是整体运营团队,也可以是2-3个人的小团队,甚至1个人也可以成为项目。

比如,针对用户拉新的活动可以成立一个项目组,针对每个月的运营数据分析也可以成立一个项目组,对自媒体运营来说,文章写作也可以是项目组。

项目制管理有什么好处?

1.让目标更清晰

运营工作常常以拉新、促活、留存为关键运营指标,但是“新用户增长10%”这样的指标往往让运营人员无从下手。

可以将用户增长目标分解为“新增电子市场渠道”、“组织2-3次推广活动”、“与2-3个自媒体大号达成推广合作”这些可执行的工作目标后,成立对应的项目组,对目标再次进行细分,明确每个人的工作。

2.让工作更有调理

除了那些成规模的大型互联网公司,创业企业的运营团队很难做到分工明确,即便划分了内容、活动、用户、推广等运营角色,每个人也需要同时应对多项工作内容。

成立项目小组后,一定时间内项目成员指对项目工作负责,明确个人的工作内容和职责。

3.让考核更有效果

项目制管理让每个人清晰自己所负责工作,并根据项目目标为每个人设置具体可执行的工作目标,避免考核时的扯皮或者感情分。

4.让员工更有积极性

项目成员可以参加项目目标讨论、项目方案策划、项目执行等工作,而不只是“听领导安排,让领导背锅”的心理定位,真正参与到工作当中。

项目制管理如何施行?

1.将运营目标分解为项目目标

高效管理方法:项目制运营团队管理高效管理方法:项目制运营团队管理

在这里要提到“OKR”这个装13名词,O为整体目标,KR为达成目标设置的关键成果。

O分为大O和小O,OKR考核的方式是将整体目标化整为零,制定为若干个可执行的小目标,比如前文提到的将新增用户增长10%这一整体目标划分为渠道、活动、合作曝光等。

将大O拆分后的小O作为项目目标。

这一过程由运营Leader自己或者与上层领导共同制定完成,制定后与运营团队成员分享说明。

2.将项目目标分解为关键成果

在确定项目目标后,需要与项目成员共同将目标分解成为关键成果。比如,以“通过活动带来500新增用户”为项目目标,将活动策划/文案/推广等相关人员拉到一起成立项目组,讨论要推出什么活动。

以拉新活动为目标的项目的关键成果包括活动创意、活动方式、宣传渠道、用户维护等方面。

关键成果可以有1个,也可以有多个。

3.按照关键成果制定考核内容

考核这个词可以不在项目中提及,避免让员工有“自己挖坑自己跳”的感觉,考核内容实际上是每位项目成员需要负责的事,也就是OKR模型中的做法层。

这里需要强调一点,具体做法层一定是具体可执行的工作,比如写活动宣传软文,软文风格、创意、主要内容、排版样式都需要在项目讨论会中确定,由专人负责撰写,而不是让文案自己琢磨。

4.确定项目时间进度

项目确定后,首先需要确定项目整体完成时间,以完成时间为节点,划分各项关键成果的完成时间,再根据关键成果完成时间确定执行工作的完成时间。

项目时间的设置需要找出并行工作事务和前置工作事务,比如制作活动宣传图,文案是设计的前置工作,但是设计可以先行设置版面风格,避免出现“人等人”的情况。

5.设置项目任务看板

在确定时间进度和具体工作后,在办公区域内设置任务看板,将项目内容公开。

任务看板以人为主线,将每个人负责的工作内容及完成时间写在看板上,每完成一项由个人进行打勾。

公开项目内容及进度是让每个人直观了解自己所负责工作,并且可以了解到其他人的工作内容,彼此之间更好的进行沟通和配合。

团队Leader需要打造的团队文化

策划、文案、设计等运营类工作大多是没有优劣衡量标准的,对于有能力的员工来说,“情绪”对能力发挥的影响很大。

看你顺眼多干点,看你别扭就对付的心态在很多人心里都有,这时候要怎么做?再扯个装13的名词,“文化驱动”。

运营团队的Leader需要培养团队的协同力、学习力和成就感。

1.提升协同力,不能瞎逼逼

协同力是指每个人在个人工作及团队协作工作(比如会议讨论)中的贡献度,想要提升协同力,就不能瞎逼逼。

很多领导喜欢用什么个人成就、团队荣誉、企业使命这些空话来跟你讲大道理,道理讲了一溜够,但是效果却不好,为什么?

都是吃过见过的人,糊弄谁呢?

特别是对现在的90后员工来说,先得保证碗里吃的饱,才会去看锅里还有多少。

作为运营团队Leader,最好不要居高临下,跟每一个人讨论具体工作的想法、做法,甚至请教员工。还是那句话,运营没有绝对的对与错,凭什么让我听你的?

尊重,是提升团队协同力的基础:

  1. 尊重每一个人的想法,才能让大家真正参与;
  2. 尊重每一个人的技能,才能让大家认真工作;
  3. 尊重每一个人的特长,才能让大家尽情发挥。

2.提升学习力,别自己逼逼

很多运营团队很少进行培训,即便培训也是Leader讲,员工听。但是团队学习并不只是管理者一个人的舞台,让员工来分享,他才会认真理解。

每个人的技能技巧都是有限的,管理者经验再丰富,也不可能什么都懂。现在自我学习的平台和渠道有很多,看到好的干货文章会团队群里,但是不如换个方法,让员工将分享的文章讲出来。

每一位分享者登台之前,都会认真的准备分享内容,相比一开始粗略的浏览一遍会对内容有更多的理解。

并且,让员工作为主角进行分享,也让员工觉得与管理者之间是平等的,即便分享的不好,只要多做练习和沟通,就能得到能力提升。

3.给员工找点成就感

很多老板喜欢给员工分享别人家的文章,看别人家一篇文章带来多少用户,一次活动带来多少流量,只要你是干运营的,都有过这种经历吧。

看见这种文章你会怎么想?也许开始还奉为圣旨,没过多久就会视作厕纸了吧,老板让你学习,你的内心在疯狂的咆哮。

运营人员很难得到成就感,也许辛辛苦苦准备了很久的活动上线,结果却惨淡的像十八层地狱里的地窖。

没有成就感哪来的积极性呢?何况很多Leader盲目打压,还能不能让人好好工作了?

成就感可能来自于一句认可和夸赞,可能来自于一次开会分享,可能来自于一次创意被采纳,对员工来说,并不是关键运营指标的突破才算得到成就感,这些是管理者的事,员工只希望得到肯定。

关于项目制运营团队管理就写这么多,管理方法有很多,管理心态更重要,员工不好干,Leader更苦逼,把员工作为你的用户,做做需求分析。其实这个用户画像很简单,只要把你入行头两年的心态回忆清楚就行了。

善待每一位员工吧,说不定以后就成了你的老板了呢?

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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