一、案例背景

Y公司是全球最大的单体客车制造企业,年营业收入数百亿,员工总数超过3万人,其人力资源体系的建设始于2002年,其绩效管理体系在2006年由某著名外资咨询公司主导优化,并在随后几年的绩效实施过程中进行了持续完善。

到2011年年底,Y公司在绩效管理方面又一次提出新的需求:全面提升Y公司各级员工的绩效管理能力,让各级员工对绩效管理工作有更全面、深入的了解和掌握;提升Y公司各级管理人员绩效辅导和面谈能力;通过培训辅导方式结合Y公司2012年度绩效计划制定工作开展。

面对Y公司在绩效管理方面的新需求,外部专家组首先通过与Y公司关键干系人的深入沟通,确定了本次绩效优化项目的主体内容:

1、基于高层计分卡,培训辅导中层正2012年BSC制定,并指导指标从高层到中层正、中层副再到主管、员工的分解;

2、通过行业内绩效管理最佳实践研究,研讨、优化绩效目标与指标分解的方法和步骤,提升中高层绩效目标设置及分解能力,促使公司管理人员绩效管理能力在短期内有所提升;

3、基于Y公司绩效管理工作实际情况,开发绩效辅导和面谈方法并培训推广使用;

4、固化绩效管理流程和方法,形成文件并传承。

二、解决方案

外部专家组首先确定了Y公司本次绩效管理能力提升项目的整体计划,分五个阶段,具体如下表:

Y公司的绩效管理能力提升

(一)绩效管理诊断

在本阶段,外部专家组的主要工作包括:对战略地图、业务流程、职能领域深入分析;深度访谈,全面分析总监绩效管理存在的问题(高层访谈人数:13人,中层代表访谈:选择职能和业务部门代表性6人);深入分析绩效管理相关文件和高层领导要求;研究行业绩效管理实践。

在此基础上,对Y公司绩效管理水平的评估,从绩效管理的技术系统、组织程序系统、指标系统和目标系统四个方面展开。(对技术系统的评估示例:所采用的以MBO为核心的基层绩效考核方法,不是最恰当的方法,其天然的特点决定其并不适用在需精细化管理的、战略为主导的大型企业作为承继性的绩效考核方法;在多年采用的BSC方法方面,在指标选择、指标数量、战略导向、相关性等方面,都有一定的提升空间;在分管经理层面,制订BSC但采用MBO管理,一直以来的考核方法就不清晰;在有良好的信息化基础的前提下,绩效管理没有实现信息化;平衡计分卡在信息系统中的对应体系-BI系统缺失,导致指标的分层分级管理、可视化管理无法实现。)

最后,提出Y公司各层级人员在绩效管理体系中的位置和责任,参见下表:

Y公司的绩效管理能力提升

(二)总监计分卡制定

首先,在Y公司企业管理处协助下,基于Y公司的战略地图、业务流程、职能领域,参考行业指标,各总监提出总监BSC第一稿。

其次,外部专家组对总监BSC第一稿提出了修改意见,进行评审。主要从两方面展开分析:

1、指标导向性分析:对核心业务体系(产、销、研)整体分析指标权重/个数在各相关维度的分布,从而分析指标整体导向性;结合公司2012年工作重点,分析指标是否凸显了公司的重点工作,从而确保在总体方向上指标导向的正确性。

2、指标内容调整:分析各具体指标考核的必要性和有效性,新增/删除相关指标,以确保指标考核内容的准确和完整;根据需要调整指标类型(权重类指标/监控类指标);核查指标权重的分布,根据需要调整指标权重。

最后,由企业管理处协助,总监与高层充分沟通,确定指标权重、目标值、评分标准后,考核双方签字确认。

(三)中层计分卡制定

首先,在总监计分卡的确定过程中,外部专家组设计了中层正职(部门负责人)的绩效计分卡制定的六步法,并配以相关表单,参见下图:

Y公司的绩效管理能力提升

第二,在此基础上,对Y公司的62位中层正职进行培训辅导。具体工作包括:基于总监计分卡制定部门负责人计分卡分解方法(《Y公司2012年度绩效管理能力提升专题培训教材(部门负责人)》、《Y公司绩效面谈培训教材》);开展部门负责人培训工作(5场);开展部门负责人计分卡评审工作;开展部门负责人计分卡反馈辅导工作(3场);培训各体系HR相关人员部门负责人计分卡的评分标准工作;部门负责人计分卡制定过程中的答疑工作。共培训8场次,120人次左右。

第三,通过反复的培训、辅导、练习,最终确定Y公司所有中层正职的绩效计分卡,并协助中层正职与总监签字确认。

第四,在中层正职计分卡填制的培训辅导过程中,外部专家组设计了中层副职(分管经理)的绩效计分卡制定的六步法,并配以相关表单,参见下图:

Y公司的绩效管理能力提升

第五,在此基础上,对Y公司的308位分管经理进行培训辅导。具体工作包括:基于部门负责人计分卡制定分管经理KPI分解方法(《Y公司2012年度绩效管理能力提升专题培训教材(分管经理)》);开展分管经理培训工作(9场);开展分管经理KPI抽查评审工作;开展分管经理KPI反馈辅导工作(8场);培训各体系HR相关人员分管经理KPI评审的评分标准工作;分管经理KPI制定过程中的答疑工作。共培训17场次,300人次左右。

第六,通过反复的培训、辅导、练习,最终确定Y公司所有分管经理的KPI考核表,并协助中层正职与分管经理签字确认。

(四)审核固化

在审核固化阶段,主要是对原有绩效管理制度进行优化分析;对本次项目绩效方法、流程进行固化;制定绩效管理制度并进行评审工作。

并最终形成两份文件:《Y公司绩效管理制度》、《Y公司年度绩效计划工作操作指南》,作为Y公司绩效管理工作的操作指南。

(五) 基层绩效方案确定

对于Y公司主管与员工的绩效管理,外部专家组主要是通过确定“基于分管经理KPI制定主管与员工KPI分解方法”(《Y公司2012年度绩效管理能力提升专题培训教材(主管与员工)》、《Y公司岗位指标库开发培训教材》),在Y公司的人力资源体系内部进行培训辅导,然后由人力资源体系的相关人员在公司进行推广制定。

主管与员工KPI制定方法与步骤,参见下表:

Y公司的绩效管理能力提升

外部专家组完成的主要工作包括:主管与员工KPI培训(4场);各体系典型职位序列KPI库培训(8场);人力资源体系KPI培训(2场);各体系提报推广讲师培训(4场);KPI库建立和主管与员工KPI制定过程中的答疑工作。共培训18场次、270人次左右。

 

三、案例启示

外部专家组首先确定了Y公司本次绩效管理能力提升项目的整体计划,分五个阶段,具体如下表:

第一,从项目管理角度看,由于本项目采用培训辅导方式,对项目组在计划制定、沟通、组织实施上提出较高要求。本项目在实施过程中,由于总监计分卡签订时间延期,导致中层计分卡的签订时间顺延两周多时间。

对于该类项目,外部专家组与内部项目组需根据各阶段内容要求,与各体系HR相关负责人积极配合,提前制定好进度计划、并下发与会人员及确认工作,提前对培训会议相关资料、资源进行准备调试工作,对培训后的效果及问题及时反馈确认、对各体系签订进展及时跟催确认。

第二,本项目虽然完成了Y公司2012年度绩效计划的签订工作和固化制度、流程等相关工作。但后续如何让各级管理者,尤其是绩效管理工作的直接参与者有一个更全面的认识和提高是一个持续改进的过程。

Y公司随后开发了专门的绩效管理内训课程,将上述各层级人员的绩效设计过程进行固化,并作为各个管理者的一个必修课程。

最后,绩效管理提升工作不是“交钥匙”工程,如何持续发挥绩效管理能力提升带来效益,是每一个绩效管理者和被管理者都应深入思考的问题。绩效管理能力的提升,关键在于坚持,才能形成公司的良性绩效文化。

Y公司的绩效管理能力提升

作者邮箱:kevin.jing@ckbcg.cn

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